10 مفاهيم خاطئة شائعة عن القيادة

10 مفاهيم خاطئة شائعة عن القيادة

يترقى الأشخاص إلى المناصب القيادية لأسباب عديدة، بعضها مبنية على افتراضات خاطئة وتصورات مغلوطة ومنطق معيب. ومثالٌ على ذلك أن موظفي المبيعات ذوي الإنتاجية العالية غالباً ما يترقون إلى وظيفة مدير مبيعات برغم أن نقاط قوتهم قد تنحصر في تسويق المنتجات والخدمات. وفي حين قد يرغب المسؤولون التنفيذيون بالشركة في مكافأة المتميزين في المبيعات بالترقيات، فإن مندوب المبيعات الذي يترقى إلى منصب أعلى يجب أن يتمتع بالمهارات الاجتماعية والقدرة على حل المشكلات ومهارات التخطيط لكي يُثبت كفاءته في الدور الجديد. 

بعض التصورات المغلوطة عن القيادة تنشأ عن الميل الفطري إلى الحكم بالمظاهر والنزعة البشرية التي تميل إلى إطلاق مسميات على الأشخاص وبناء افتراضات غير واعية عنهم، ومن هنا نصل إلى سر المفاهيم الخاطئة عن القيادة التي يمكن أن تعيق نمو الشركة وتطور العاملين بها.

مع تطور ثقافة الشركات وزيادة التركيز على التنوع والشمول، يتضح أن ليس كل شخص يندرج ضمن فئة محددة. بعبارة أخرى، تمتلئ الشركات بأصحاب المواهب غير المصقولة ممن ترتفع أهميتهم للشركة مع تلقيهم التدريب والتشجيع والتوجيه منها. 

بعض القادة البارعين ليسوا بالضرورة من نوعية القادة الأكثر انفتاحاً أو تفاعلاً، بل منهم من يؤمنون برسالة الشركة ويمتلكون موهبة تحفيز زملائهم ويُظهرون القدرة على الحفاظ على ضبط النفس تحت الضغط. أضف إلى ذلك أن أخلاقيات العمل والقدرة على حل المشكلات والتعاطف والسلوك الإيجابي هي سمات تشير غالباً إلى امتلاك قدرات إدارية قوية.

من أساليب تخطي المفاهيم الخاطئة عن القيادة والتعرّف على القدرات الوظيفية الكامنة للعاملين، إجراء مناقشات صريحة معهم حول أهدافهم المهنية والمهارات التي يرغبون في تعلُّمها والتغييرات التي قد يُفضِّلون أن تطرأ على توصيفاتهم الوظيفية.

 

المفاهيم الخاطئة الشائعة عن القيادة

أولاً: القادة الناجحون منفتحون بالضرورة. في الوقت الذي تعد فيه الثقة والتركيز الذهني سمات أساسية لدى القائد الكفء، لا ينطبق ذلك على امتلاك شخصية منفتحة. الشخصية الانطوائية تعلن عن نفسها بعدة طرق مختلفة، دون أن تؤثر بالضرورة على قدرة المدير على قيادة فريق أو شركة. طالما أن الشخص يمتلك مهارات قوية في التخطيط والتنظيم والتواصل، فإنه يمتلك السمات الأساسية ليصبح قائداً مؤثراً. وبرغم أن الشخص الخجول والمتحفظ قد لا يكون مرشحاً مثالياً لكثير من المناصب القيادية، فإن العديد من الأشخاص الانطوائيين لا يعانون من الخجل، بل يمتلكون أيضاً المعرفة ويتسمون بالتعاطف والمهنية اللازمة لتحفيز فرق المشروعات وقيادتها.

ثانياً: استخدام أسلوب قيادة واحد مع جميع الموظفين. قد تكون هذه العبارة صحيحة إذا لم يكن لكل فرد شخصيته الفريدة وتفضيلاته الشخصية في التعلّم وعادات مختلفة في العمل. ولتحقيق المزيد من تكافؤ الفرص، غالباً ما يبذل القادة الأكفاء جهداً لإقامة علاقات شخصية مع الموظفين مع تعديل أسلوب إدارتهم وفقاً لاحتياجات كل موظف ونقاط القوة والضعف في شخصيته.

ثالثاً: عدم وجود تعليقات يُعد تعليقاً إيجابياً في حد ذاته.  هذا المفهوم الخاطئ عن القيادة يذكرنا بالحكمة القديمة التي تقول “لا تحاول إصلاح ما يبدو سليماً”، ويشبه محاولة قيادة شركة على غير هُدى، بل يشكل هذا التفكير أيضاً حاجزاً أمام التقدم والتطوير. إن النظر إلى القادة باعتبارهم أشخاص “يتعذر الوصول إليهم” هو أحد أسباب عدم تلقيهم أي اقتراحات أو شكاوى أو حتى انتقادات من الموظفين. ولكن باتباع سياسة “الباب المفتوح” وتذكير الموظفين بأن اقتراحاتهم ومشكلاتهم محل اهتمام (ولن تُستخدم لإلحاق الضرر بهم)، سيشعر أعضاء الفريق بمزيد من التقدير والراحة في التعبير عن أفكارهم والاهتمام بعملهم.

رابعاً: يصل القادة لأعلى المناصب على أساس مؤهلاتهم. الحقيقة هي أن الكثيرين ممن يرتقون إلى المستويات الإدارية والتنفيذية ليسوا دائماً المرشحين الأكثر تأهيلاً، بل في الكثير من الأحيان قد لا تتوافر لديهم المهارات القيادية. يذكرنا عدم التكافؤ بين الموظفين والأدوار القيادية بكتاب “مبدأ بيتر” ” The Peter Principle”، وهو أحد الكتب الأكثر مبيعاً في عام 1969، ولا يزال صالحاً للتطبيق الآن كما كان قبل 50 عاماً. ولإثبات النظرية، أجرى ثلاثة أساتذة جامعيين مؤخراً دراسة استمرت عدة سنوات وشملت 214 شركة. وفي ضوء النتائج التي توصلوا إليها، خلصوا إلى أن “المؤشرات الواقعية تتفق مع مبدأ بيتر، الذي يقول أن الشركات تتخذ قرارات الترقية بناءً على أداء الموظفين العاملين في وظائفهم الحالية على حساب سمات أخرى جديرة بالملاحظة قد تتنبأ بأدائهم الإداري على نحو أفضل”. وكما يقول لورانس ج. بيتر، مؤلف كتاب “مبدأ بيتر”: “انظر حولك في مكان العمل ولاحظ الأشخاص الذين وصلوا إلى نهاية مستوى كفاءتهم، ستجد أنه في كل تسلسل هرمي هناك من يطفو على السطح حتى يتجمد”.

خامساً: القادة ذوو الخبرة هم الأكثر كفاءة. برغم أن الخبرات المرتبطة بالإدارة أو تحمل المسؤولية الإدارية قد تكون ميزة، فإن سمات أخرى كثيراً ما تكون أكثر أهمية. النضج والتفاني مثلاً هما ميزتان رئيسيتان في شخصية القائد المؤثر، ولكن القدرات التنظيمية والمهارات الاجتماعية ومهارات التخطيط قد تكون أكثر أهمية من الخبرة وحدها.

سادساً: الناس يولدون قادة (أو تابعين). يُظهر بعض الأطفال سمات القيادة بالفعل في سن صغيرة، ولكن يستطيع آخرون اكتساب مهارات قيادية قوية بالقليل من التشجيع والتوجيه، ويمكن تنمية هذه القدرات “الخفية” في أي عمر. أما للبالغين، فإن وضع برنامج مُنظَّم للتدريب على مهارات الإدارة غالباً ما يكون أفضل وسيلة لتطوير قدرات المديرين المستقبليين.

سابعاً: يجب أن يحتل القائد موقع الصدارة دائماً. يساعد الاهتمام الإعلامي بعض القادة على تقديم أداءٍ أفضل، بينما يفضِّل آخرون العمل خلف الكواليس. وبرغم أن الشهرة الشخصية قد تفيد الشركة وعلاقاتها العامة على حدٍ سواء، فإن التركيز الزائد عن الحد على هذا الجانب قد يؤدي إلى نتيجة عكسية.

ثامناً: القادة لا يخطئون. بغض النظر عن استحالة تحقيق ذلك، ولكن أيضاً الشخصية القيادية القوية لا تتطلب ذلك. المديرون والمسؤولون التنفيذيون للشركات لا يعرفون كل شيء، ولذلك يعتمدون على فريق كفء لمساعدتهم في وضع الاستراتيجيات وتنفيذ الخطط. من الأفضل أن يعترف القادة بمحدوديتهم، ولكن مع تحملهم المسؤولية والتعاون مع الموظفين ليتقدموا معاً ويتقاسموا التقدير عند تحقيق النجاح.  وفقاً لما أشارت إليه مجلة هارفارد بزنس ريفيو، فإن “التغيير السريع والمستمر والجذري هو القاعدة في الوقت الحاضر، ونجاح شيء في الماضي لم يعد دليلاً على نجاحه في المستقبل. المديرون في القرن الحادي والعشرين لا يملكون جواباً عن كل سؤال (ولا يستطيعون ذلك)”.

تاسعاً: يجب ألا يُظهر القادة أي ضعف. يؤدي هذا الاعتقاد إلى نتائج عكسية على عدة مستويات، إذ يحاول الإيهام بأن القادة لا يرتكبون الأخطاء أبداً، ولا يحملون الصفات الإنسانية التي يحملها سائر الناس.  غالباً ما يرتبط الموظفون بالقادة الذين يتحدثون بصدق وصراحة حول نقاط ضعفهم والدروس المستفادة منها، بل يتطلعون إليهم ويحترمونهم أيضاً بقدر أكبر من القادة الذين يضعون قناعاً زائفاً.

عاشراً: الموظفون من غير المديرين لا يمتلكون المهارات اللازمة للقيادة. في الواقع، قد يكون العكس هو الصواب، ولكن لا يعترف المديرون بذلك دائماً. قد يتمتع الموظفون من أي مستوى وظيفي بالسمات الأساسية اللازمة لإدارة الأفراد والمشروعات بشرط الاجتهاد في العمل والاهتمام بالجودة والتمتع بسعة الحيلة واتخاذ إجراءات استباقية. وأيضاً من علامات التمتع بالمهارات القيادية: الأخذ بزمام المبادرة والسلوك الإيجابي والقدرة على تحفيز الآخرين. 

حقيقة القيادة الناجحة

أساليب القيادة الفعّالة يجب أن توضع بدقة لتناسب شخصية المدير وأوضاع الشركة وسلوكيات الموظفين وقدراتهم. يعتمد العديد من قادة الشركات أسلوب إدارة مختلط لتلبية احتياجات الموظفين الفردية والاختلافات بين الشخصيات والظروف المتغيرة في الشركة ومجال عملها.

7 أنواع من أساليب القيادة

أولاً: القيادة الاستبدادية: في هذا السيناريو، ينفرد المدير أو المسؤول التنفيذي باتخاذ القرارات دون أن يطلب آراء أو تعليقات من الزملاء أو الموظفين. ويُعد هذا النوع من القيادة قديم وغير مناسب لبيئة الأعمال التجارية اليوم، ولكن يُستثنى من ذلك حالات الأزمات التي تتطلب اتخاذ قرارات فورية وسديدة، وأيضاً عندما يترأس مدير ذو خبرات كبيرة فريقاً من المبتدئين. ورغم أن أسلوب القيادة الاستبدادية قد يكون مجدياً أو ضرورياً في بعض الحالات، فإن الموظفون في أغلب الحالات ينفرون من القادة المستبدين بدلاً من التطلع لهم.  

ثانياً: القيادة السلطوية: وتُعرف أيضاً بأسلوب “القيادة المثالية”، قد تكون الأنسب للشركات التي تواجه صعوبات أو تجتاز مرحلة من التغيير. يُقدم تيم ستوبيرسكي

(Tim Stobierski)، كاتب مشارك في كلية الأعمال بجامعة هارفارد عبر الإنترنت، الأمثلة التالية: “في حالة وجود قسم أو فريق لا يحقق الأهداف المنشودة في الأرباع الأخيرة، أو في حالة تغيير في ملكية الشركة أو قيادتها أو هيكلها التنظيمي، أو محاولة تحويل أداء الشركة بعد فترة من الركود، أو الرغبة في دفع عجلة الابتكار والتغيير على الصعيد التنظيمي، قد يكون من المناسب استخدام أسلوب القيادة السلطوية”. وبرغم أن كلمة “سلطوي” تشير إلى عدم المرونة والصرامة، فإن أسلوب الإدارة السلطوية يُعرف باستخدام التعاطف والإرشاد والتحفيز.

ثالثاً: القيادة بتحديد وتيرة العمل: هي أسلوب إداري شديد التركيز يهتم بإنجاز المهام بطريقة أفضل وأسرع. قد تبدو هذه الأهداف مطلوبة بشدة، ولكن هذه الطريقة يُميزها العمل الشاق والمكثف وعدم المرونة بهدف تحقيق النتائج، مما قد يجعل الموظفين يشعرون بالتوتر ويُحبطهم معنوياً.

رابعاً: القيادة الديمقراطية: وهي تشجع أعضاء الفريق على تقديم آرائهم وأفكارهم، وكما ورد في مقال بمجلة فوربس: “كثيراً ما تعمل على بناء بيئات عمل إيجابية وتعاونية ومفتوحة للجميع”. وكما توحي كلمة “ديمقراطي”، فإن هذا النهج في الإدارة “يحقق التوازن بين الفرق والقادة في مسؤولية اتخاذ القرار”، ويُشجع على مشاركة الموظفين وتعاونهم.  

خامساً: التوجيه: أحد أساليب القيادة الأكثر تشجيعاً، ويُركِّز على مساعدة الموظفين على تنمية مهاراتهم وتحسين أدائهم المهني، حيث ذكرت مجلة هارفارد بزنس ريفيو: “تبتعد الشركات الآن عن ممارسات القيادة والتحكم التقليدية وتتجه نحو شيء مختلف تماماً، وهو نموذج يقدم فيه المديرون التوجيه والدعم بدلاً من إصدار الأوامر، ويتعلم الموظفون كيف يتكيفون مع البيئات دائمة التغير”.

سادساً: القيادة المتناغمة: غالباً ما تُستخدم بالاقتران مع أساليب قيادة أخرى وتمنح الأولوية للاحتياجات الشعورية للموظفين. وتتعلق هذه الاستراتيجية بالتشجيع على التناغم وتكوين علاقات تعاونية بين أعضاء الفريق، وتساعد على الأخص في تهدئة الخلافات بين أعضاء الفريق أو طمأنة الأشخاص في أوقات التوتر.

سابعاً: عدم التدخل: هو أسلوب إدارة غير رسمي يحقق أفضل النتائج للموظفين ذوي المهارات القوية ممن يحرصون على إتقان عملهم ويعرفون ما ينبغي فعله بشكلٍ عام دون حاجة إلى إشراف. وفي ظل هذه الدرجة العالية من الاستقلالية، فإن الدور الأساسي للمديرين هو تقديم ملاحظات بنَّاءة وإعطاء توجيهات ومتابعة أداء الفريق.

كيف تُشجع الموظفين على أن يصبحوا قادة مؤثرين؟

يعزز التشجيع والتحدي وتقديم فرص الارتقاء الوظيفي للمديرين الحاليين والمحتملين تنمية ولاء الموظفين والاحتفاظ بهم ودعم نمو الشركة.

جعل التدريب وتطوير القدرات المهنية جزءاً أساسياً من ثقافة الشركة يبعث برسالة واضحة مفادها أن الموظفين لن يضطروا إلى الذهاب إلى أي مكان آخر للحصول على فرص الترقي الوظيفي. أما التدريب المستمر، فيمنح أعضاء الفريق الثقة للتعامل مع الأدوار والمهام الصعبة.

يساعد تحديد الأشخاص الذين يمتلكون صفات قيادية ورغبة في الترقي في تكوين مجموعة من المرشحين المستعدين والمؤهلين للإدارة. بالإضافة إلى ذلك، فإن رعاية الموظفين  وتشجيعهم على متابعة أهدافهم من داخل الشركة يدعم أيضاً أهداف الموارد البشرية.

تقدم مراجعات الأداء فرصة جيدة لمناقشة إنجازات الموظف وتطلعاته الشخصية وأفكاره للتطور المستمر والفرص التدريبية التي تثير اهتمامه. ويستطيع القادة دعم العاملين للاستفادة من إمكانياتهم وتحقيق أفضل النتائج من خلال توفير التوجيه والإرشاد باستمرار والملاحظات التقييمية البنَّاءة. 

من المهم أيضاً أن تتحدى الشركة الموظفين  بمهام ذات معنى تسمح لهم بتوسيع نطاق منطقة الراحة، مع الاهتمام بتقديم الملاحظات التقييمية والإرشاد والتدريب. يفضِّل جيل الألفية على وجه الخصوص العمل في المشروعات المجزية وعلى الأخص في الأدوار القيادية. لا بد أن تفهم “عقلية جيل الألفية“ حتى تنجح في جذب العاملين من هذه المجموعة السكانية الحيوية وتحفيزهم والاحتفاظ بهم.

أدوات التطوير المهني

يعد تقديم دورات تدريبية للموظفين عبر الإنترنت استراتيجية فعالة لصقل المواهب داخل الشركة. إليك بعض الدورات ذات الصلة التي تقدمها نوليدج سيتي: قيادة فريقك نحو النجاح، وتعزيز روح المسؤولية في الفريق، وسبل التنمية الناجحة للقيادة. راجع الدورات التدريبية الأخرى، مثل أساسيات القيادة وأساليبها في مكتبة نوليدج سيتي الشاملة.

تواصل معنا للحصول على حساب تجريبي مجاني لتتعرف بنفسك على منصة نوليدج سيتي للتدريب الإلكتروني وكيف ستساعدك في رفع مستوى برامج تدريب الموظفين في شركتك. يسعدنا أن نقدم إمكانية الوصول التجريبي لأكثر من 20,000 فيديو تعليمي يتناول كل شيء بدءاً من أساليب القيادة وطرق التخطيط الاستراتيجي وحتى بناء ثقافة عمل عالية الأداء وإدارة فريقٍ افتراضي بنجاح.